Entre héritage et renouveau : 30 ans au cœur des mutations de l’OSEO

Entre croissance rapide, restructurations difficiles et engagement constant, l’histoire de l’OSEO reflète les défis d’une organisation en mutation. Dans cet entretien, Yves Ecoeur revient sur les grandes étapes de l’évolution de l’OSEO. Un regard lucide sur les tensions, les choix difficiles et la volonté de rester fidèle à des valeurs fortes dans un contexte toujours plus exigeant.

1. Peux-tu retracer ton parcours au sein de l’OSEO, depuis tes débuts jusqu’à aujourd’hui ?

Je viens du Valais et j’ai fait un Master en sciences politiques à Lausanne, puis j’ai travaillé à l’administration cantonale vaudoise. En 1993, j’ai été élu député au Grand Conseil valaisan.

L’OSEO Valais a été fondée en 1995, et j’ai commencé en janvier 1996, alors qu’il n’y avait que sept collaborateurs. Mon rôle de député a facilité le développement de l’organisation.

Lors de la scission dans les années 2000, le poste de secrétaire national a été créé, et je l’ai occupé deux ans.

En 2014, Joël Gavin – qui était directeur de l’OSEO Vaud – m’a appelé pour me signaler son départ de l’OSEO. J’ai postulé et ai été engagé et donc je suis ici (à l’OSEO Vaud) depuis onze ans.

2. Tu étais à l’OSEO lorsque celle-ci s’est scindée en associations régionales et Solidar Suisse. Quelles ont été les raisons exactes de cette scission et comment s’est-elle déroulée ?

L’OSEO a connu une croissance très rapide à la fin des années 90, notamment avec le développement des programmes pour chômeur∙se∙s.

Cette expansion a entraîné une véritable crise de croissance : les structures internes n’ont pas suivi, et il a fallu tout réorganiser. Les doublons dans des domaines tels que les ressources humaines et les finances entre les régions et le siège ont rendu le système inefficace. Les régions devaient verser des montants importants à la centrale, parfois perçus comme excessifs, ce qui a créé des tensions croissantes.

La gestion centralisée compliquait le travail local et freinait l’autonomie. Ces déséquilibres ont finalement mené à une restructuration difficile, marquée par des conflits internes et des licenciements, une scission avec Solidar Suisse et, plus tard, la fermeture de régions déficitaires.

Elle a toutefois permis une meilleure adaptation des structures aux conditions locales et s’est avérée judicieuse compte tenu de la décentralisation des compétences vers les cantons.

3. Y a-t-il un projet dont tu es particulièrement fier ?

Très difficile d’en choisir un ! Je suis très attaché au projet INIZIO, pourtant lancé avant mon engagement. Il s’adresse aux jeunes en difficulté, en intégrant des dimensions artistiques, numériques et psychologiques, avec un accompagnement pluridisciplinaire. C’est un projet innovant, encore en développement malgré des défis de financement.

Je suis aussi fier d’avoir contribué à la création d’entreprises sociales, comme « la Thune » (aujourd’hui Déclics) en Valais, en 1999. Plusieurs OSEO ont depuis développé des magasins, restaurants ou entreprises locales, même si le modèle reste complexe à maintenir.

Ce qui me marque le plus, c’est la forte motivation des équipes. Beaucoup de collègues restent engagé∙e∙s sur le long terme, avec un véritable sens de la mission et l’envie constante de créer de nouveaux projets.

4. Quel regard portes-tu sur l’engagement politique de l’OSEO aujourd’hui par rapport au passé ?

L’OSEO a perdu en visibilité politique par rapport à autrefois, notamment en raison d’un manque d’investissement dans des campagnes de communication marquantes, comme celles contre la pauvreté. L’absence d’un secrétariat national à une certaine période a aussi affaibli la communication. Le lobbying était déjà limité auparavant, et il reste aujourd’hui relativement modeste.

5. Dans les années 1990, le chômage a augmenté rapidement en Suisse. Comment as-tu vécu cette période et quel rôle l’OSEO a-t-elle joué ?

Dans les années 1990, le chômage a fortement augmenté en Suisse, ce qui a entraîné un développement rapide des programmes d’insertion de l’OSEO. Grâce à l’élan donné par Hannes Lindenmeyer, l’organisation a joué un rôle pionnier, en mettant en place des « programmes d’occupation » avant d’être repris par le SECO.

L’approche de l’OSEO se distinguait par une posture moins culpabilisante envers les personnes au chômage, en tenant compte des causes économiques.

Cette période de croissance rapide a aussi révélé des tensions internes. À la fin des années 1990, la baisse du chômage a contraint l’OSEO à procéder à des restructurations douloureuses.

6. Quelles sont les valeurs qui guident ton action ?

J’ai la chance de pouvoir m’identifier aux valeurs de l’OSEO. Les valeurs qui guident l’action sont la solidarité en acte, l’autonomie financière et sociale des personnes, ainsi que la responsabilisation sans culpabilisation.

L’organisation cherche à rester fidèle à ces principes malgré les tensions entre les attentes étatiques et la réalité du terrain.

L’OSEO doit parfois accepter des mandats délicats à gérer pour assurer sa survie, tout en essayant de défendre les participant·e·s contre des pratiques injustes. La transparence financière est essentielle, mais les contrôles stricts et la gestion administrative très détaillée compliquent souvent le travail.

Malgré ces défis, l’OSEO garde un fort engagement social et tente de préserver son indépendance et ses valeurs dans un contexte complexe.

7. Quels sont tes vœux pour l’OSEO à l’occasion de ses 90 ans ?

Ce serait bien de recréer des OSEO dans les cantons où elles n’existent pas ou plus, comme en Suisse orientale. Qu’on ne soit pas que le bras opérationnel des politiques publiques.

J’aimerais que l’OSEO soit un partenaire crédible et dynamique, davantage impliqué dans l’élaboration des politiques publiques, et que les publics ciblés soient mieux intégrés dans ces processus.